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segunda-feira, 13 de abril de 2009

Especialistas refletem sobre as profissões culturais no Brasil

Os fazeres e os saberes dos gestores de cultura no Brasil


Produção e acesso à cultura são discussões que se tornaram centrais no Brasil de tempos recentes. O que é popular continua a ser produzido e aceito em escala local. E o que não é, o produto nascido da elaboração industrial, e que resulta em cinema, artes plásticas, livro, teatro e música, entre outras manifestações culturais, enfrenta dificuldades para encontrar canais de distribuição e consumo em todo o território brasileiro.
Os gestores da cultura são as figuras centrais para que esse quadro se modifique. Baseados em diretrizes governamentais e particulares, nascidas de leis e editais, eles têm as armas para modificar esse quadro de empobrecimento. Não só agem em prol da produção de bens de cultura, a parte sensível dessa cadeia, mas cuidam para que o acesso a eles se transforme em realidade. Esses profissionais, contudo, ainda são raros no Brasil. Sua formação é uma necessidade urgente detectada por poucos e bons especialistas da área em todo o país.
O médico Albino Rubim entende há algum tempo que, para ser efetiva, a cultura brasileira necessita de planejamento constante. Nas últimas duas décadas, Rubim trocou a medicina por esta nova espécie de missão, a de comunicar a seus alunos a importância de participar da cadeia cultural em outro nível que não apenas o criador. Professor da Universidade Federal da Bahia responsável pelas cadeiras de políticas da cultura e da comunicação, em graduação, e por políticas culturais, no curso e pós-graduação, Albino Rubim promove cursos acadêmicos em que está implícita a necessidade de formar o profissional que tornará possível o exercício da arte no Brasil. Rubim é o responsável por organizar anualmente o encontro internacional de estudos multidisciplinares de cultura na Bahia. E, de forma permanente, ele informa os pesquisadores em políticas culturais por meio da revista on-line www.politicasculturaisemrevista.ufba.br.
Para que um sistema cultural funcione, entende Albino Rubim, há vários atores. Os primeiros seriam os inventores, ou criadores, responsáveis pelo nascimento do produto cultural. Em seguida viriam os que preservam aquilo que foi feito pelos inventores: são os museólogos e outros profissionais com o intuito de manutenção. Existem, a seu ver, também os que agem no plano de transmissão da cultura, como jornalistas e educadores. E há aqueles que organizam a cultura em vários níveis.
Esferas complementares de atuação
Ele entende que, entre os organizadores, existem três perfis principais. O primeiro deles seria preenchido por quem formula e implementa as políticas culturais em uma categoria que se pode entender como executiva. Secretários e ministros seriam os titulares desse empenho. E, a fazer valer essas diretrizes, tirando delas o melhor proveito, haveria os gestores e os produtores culturais.
Rubim vê o gestor não como aquele que formula ou implementa diretrizes culturais, mas como o profissional que está à frente de projetos permanentes de cultura. O produtor cultural, por seu lado, organizaria projetos específicos e descontinuados no tempo, dentro ou fora da esfera governamental.
A confusão entre os papéis do gestor e do produtor nasceu de uma característica brasileira, ele crê. Depois de anos em que a produção cultural foi desmobilizada, a partir da administração presidencial de Fernando Collor de Melo, entre 1990 e 1992, só se ouviu alar da figura do produtor, enquanto, em toda a América Latina, o entendimento era o
de gestor da cultura. E isso teria ocorrido no Brasil porque aqui o Estado se ausentou de
fomentar a produção cultural. No lugar dele, entrou em cena a lei de incentivo cultural,
para a qual o produtor é o agente pedido.
“Tenho tudo contra o fato de as leis de incentivo se verem transformadas em única política cultural para o Brasil”, afirma o professor Rubim. Na administração de Francisco Weffort à frente do Ministério da Cultura, entre 1995 e 1999, a idéia, diz ele, era a de fixar a cultura como um negócio a ser gerido por agentes particulares. E os negócios, como os via o ministro, seriam eminentemente desobrigados de uma continuidade. “Leis como a Rouanet não podem ocupar um lugar que não é seu. Deve haver uma política cultural a organizar a produção brasileira”, ele acredita. O produtor, no contexto único das leis de incentivo, substituiu a idéia do gestor porque a cultura teria passado a ser vista como produto de mercado, obedecendo a suas flutuações.
A experiência do mercado
É uma posição firme, não compartilhada por um gestor público de cultura como
o gerente do Centro Cultural Banco do Brasil do Rio de Janeiro (CCBB Rio), Marcos
Mantoan. “Penso que não se trata de associar leis de incentivo cultural à eventual escassez
de diretrizes públicas”, ele afirma. Não são, a seu ver, fatores excludentes, já que, como
ele o vê, o fenômeno é universal, antes de se apresentar exclusivamente brasileiro.
“As empresas se tornaram atores importantes na promoção da cultura e nossa realidade,
hoje, é afetada pelas estratégias de marketing das corporações”, defende Mantoan. “A
formação de gestores culturais, portanto, tem a ver com a complexidade desse cenário de
muitos atores, muitas interlocuções: poder público, empresas privadas, movimentos sociais organizados, universidades. A formação de profissionais em nível público tem a ver com a capacidade do Estado e, em conseqüência, dos cidadãos de intervir criticamente nessa realidade”, ele afirma.
Mantoan acredita que o trabalho em um centro cultural, ou em qualquer instituição
do gênero, traduz a convergência de muitas áreas de conhecimento, de muitas especializações. A formação de gestores culturais seria um grande passo, conforme
ele a avalia. As especializações se dariam em relação à gestão administrativa e orçamentária, mas não só.
Na opinião do gerente do CCBB Rio, existiria ainda a necessidade de aprofundar a formação dos programadores culturais. Isso sem que Mantoan mencione o óbvio, situado, como ele cita, no conhecimento que cada gestor deve ter de história da arte e do percurso de suas manifestações até chegar às “polêmicas expressões contemporâneas”.
O gerente do CCBB Rio diz usar uma associação conhecida para definir o gestor. “Ele é o maestro da orquestra”, afirma. Não se pode pensar em uma gestão cultural pública de longo prazo sem contar, a seu ver, com um leque bem diverso de especialistas.
Para o professor baiano Albino Rubim, os gestores podem ser classificados em âmbito público, com atuação nas secretarias ministério, e privado, nas empresas. A formação do gestor é distinta daquela do produtor porque este, segundo Rubim, lida com um projeto cultural específico. Uma coisa, diz o professor, é um profissional formado para gerir ventos, como shows, concertos ou exposições, e que atua dentro do perfil de produção. Outra bem diferente é o gestor, que se vê diante da necessidade de lidar com uma idéia de permanência, em atividades constantes.
O Brasil dos últimos anos parece ter o desejo de implementar uma política de cultura,
embora com desacertos ocasionais. Para contribuir com a fixação de uma política
de Estado cultural, desenvolver o perfil de gestores parece urgente. Eles são poucos à
frente de organizações não-governamentais e associações, por exemplo. Mas quem vai
formá-los?
Definir capacidades novas e novos perfis profissionais
Profissionalizar professores de gestão é uma tarefa que Rubim entende por crucial. Seus
cursos, realizados no âmbito da Universidade Federal da Bahia, consideram que o professor
dessa área precisa conhecer, além das leis e da redação dos projetos culturais, os
problemas teóricos da cultura, sua dinâmica, as indústrias e políticas culturais no mundo,
a questão da diversidade e a economia brasileira.
Os gestores formados por esses profissionais necessariamente conhecem políticas
culturais no Brasil e no mundo, e dominam conteúdos importantes, como a convenção
da diversidade cultural da Unesco, por exemplo. Uma das exigências essenciais impostas ao gestor é que fale a língua universal, por meio da internet e outros meios. “Antigamente, só o Ministério das Relações Exteriores podia estabelecer um elo com o mundo. Hoje, qualquer cidade tem permissão, condição e até dever de se comunicar internacionalmente”, considera o professor.
Somente depois disso, ele acredita, um gestor saberá o que gerir, no Brasil e no mundo.
Ele deve conhecer não somente as leis de incentivo como também toda a política de editais estabelecida por secretarias, mas também por empresas e bancos, como o Banco do Nordeste do Brasil. A captação de recursos não é restrita à iniciativa privada, ele diz. Para garantir a circulação de produtos como peças teatrais, por exemplo, está definida a necessidade, em muitos casos, de estabelecer consórcios culturais.
A historiadora Maria Helena Cunha é autora de um livro fundamental e quase único, no
Brasil, para o entendimento da ação desse profissional, intitulado Gestão Cultural: Profissão em Formação (Duo Editorial). O livro sinaliza a importância da formação de
um profissional de que pouco se sabe, mas sobre o qual recaem questões essenciais
de natureza cultural. “O mercado ganha complexidade a cada dia e surgem novas dimensões da cultura, no meio educacional e ambiental”, diz Maria Helena, diretora da Duo informação e Cultura, empresa criada há nove anos, em Minas Gerais, para gerir cultura. “Não adianta abrir um centro cultural e não saber que profissional colocar lá dentro. Esse profissional é o gestor.”
Sensibilidade e visão estratégica
Para Maria Helena, o primeiro requisito que se pede a quem enfrenta a gestão da cultura é sensibilidade para entender uma manifestação artística e cultural. Só depois viria a visão estratégica da cadeia produtiva cultural, sobre a qual ele vai atuar. É essencial a um gestor saber planejar, conhecer o processo, coordená-lo, enxergá-lo com amplitude.
Maria Helena vê o produtor cultural como alguém que caminha de mãos dadas com o gestor, sob sua coordenação. “Dentro dessa divisão profissional, ele tem a atribuição de executar tarefas”, ela crê. Ao contrário do que estabelece o professor Albino Rubim, a gestora Maria Helena não submete a função de produtor estritamente aos eventos pontuais. A seu ver, ele pode estar envolvido em projetos de longa duração; é antes um apoiador, já que fornece suporte à ação planejada da gestão. O gestor, por seu lado, teria a obrigação do raciocínio de longo prazo: “Até as empresas particulares deixaram de pensar somente em projetos pontuais. Se elas se envolvem em um festival, por exemplo, vão querer promover edições continuadas”.
Para Maria Helena, um profissional dessa área tem a “responsabilidade de qualificar a discussão cultural”. Ela concorda com o professor Albino Rubim quanto à necessidade de uma formação ampla e generalista para ele, e entende que também pode ser bem-vinda a especificidade técnica (um profissional dessa área pode ser um advogado, por exemplo). “O gestor tem de ler, ver filme, conhecer antropologia, sociologia, teoria cultural, diversidade”, ela ensina. “Em seguida, precisa dominar a área em que trabalhará, suas políticas.”
O gestor particular, diz ela, pode ou não atuar de mãos dadas com o produtor. “Se tiver condições, ele pedirá a um produtor que trabalhe com ele, que aja rapidamente, que vá à rua. O produtor é aquele com um decretinho no bolso, pronto para ser usado”, ela exemplifica. Situa um exemplo de atuação dentro de um seminário. Nesse caso, os gestores, como os de sua empresa Duo, formulariam o tema central, articulariam parceiros e fariam contatos com os palestrantes, além de oficialmente convidá-los para o evento que criaram. A cargo de uma empresa de produção contratada estaria o estabelecimento de uma logística de hotel, transporte, material gráfico e receptivos, para que o evento se desse com uma infraestrutura adequada.
Na área pública, crê Maria Helena, o ponto de vista de atuação é mais abrangente. O gestor tem de interferir ali como quem estrutura uma área, um espaço a ser utilizado pela população. Ele deve se basear em pesquisas e ter a formação necessária para entender que aquilo com que trabalha permanecerá por longo prazo, mesmo após se cumprir seu período à frente da gestão.
Já o gestor privado, acredita ela, não tem como obrigação – embora fosse importante, até mesmo para sua sobrevivência – conhecer a lógica de mercado. Além de saber como se definem as políticas públicas no Brasil, precisa saber como atuam as empresas, sua visão de marketing e produção: “Ele faz a mediação entre o diálogo do mercado, o público e o artista”, ela crê.
Cultura e gestão: uma contradição aparente
Formada em direito e música e doutorada pela Sorbonne em sociologia, Cláudia Sousa Leitão tornou-se em 2003 secretária de Cultura do Ceará. Hoje, é professora de políticas públicas na Universidade Estadual, em Fortaleza. Conhece, teoricamente e na prática, os problemas vivenciados pela gestão cultural. Para ela, um profissional da área deve ser alguém capaz de superar “a eterna contradição em termos, como diziam os gregos”, entre gestão e cultura.
“Ainda há mitos sobre a cultura que precisam ser desmontados. Um deles é que indivíduos que protagonizam o campo artístico e cultural não possuem competência para a gestão, e vice-versa”, ela diz. “Não vejo contradição entre essas áreas, pelo contrário, a tensão entre elas é interessante e desafiadora. Gerir significa negociar, compartilhar, sonhar, mas também liderar, tomar decisões, construir indicadores, definir metas e cobrar resultados.”
No campo público, argumenta a professora, é fundamental compreender o timing político para a obtenção de resultados, mas, acima de tudo, torna-se necessário garantir que as políticas governamentais sejam realmente políticas públicas, ou seja, políticas formuladas pela sociedade, para a sociedade.
“O Estado deve liderar e controlar a execução dessas políticas, avaliando os resultados obtidos, sendo o grande avalista da realização das mesmas”, ela aponta. “As gestões pública e privada para a cultura, ainda que possuam objetivos distintos, tendem a se encontrar em torno da responsabilidade social e cultural. Mesmo no espaço do privado, a tendência das empresas, para o novo século, é a de considerar o marketing cultural um instrumento importante de responsabilidade social.”
Cláudia crê, como Albino Rubim e Maria Helena Cunha, que a formação para a gestão cultural é um dos grandes desafios para os gestores dessa área. Ela ainda se revela insignificante no país, diante do crescimento da economia criativa, especialmente da economia da cultura. A institucionalização da cultura sugere também um grande desafio, em especial para o gestor público. “O número de secretarias municipais de cultura no Brasil é ínfimo e a compreensão dos governos sobre os significados da cultura, para o desenvolvimento local, também parece pequena. Esses desafios precisam ser enfrentados para que se reduza a vulnerabilidade do setor cultural”, ela crê.
Soluções institucionais inovadoras
Na visão de Cláudia, o Ceará é um estado marcado pelo empreendedorismo, talvez pelas dificuldades econômicas e climáticas tradicionais do seu território. No campo da cultura, em seu entender, há tecnologias sociais realmente inovadoras. Ela cita o caso do Edisca, uma escola de dança em Fortaleza, liderada por Dora Andrade, que realiza inclusão social por meio da cultura sem menosprezar a qualidade do produto oferecido. No interior do estado, cita a Fundação Casa Grande, em Nova Olinda, liderada por Alemberg Quindins, que se dedica à cadeia produtiva da comunicação (rádio, audiovisual, música, história em quadrinhos etc.) e ao o protagonismo infanto-juvenil.
O Ceará, diz Cláudia, busca formas de gerir a cultura que estejam além das tradicionais. Foi o primeiro estado brasileiro a criar uma organização social para o setor cultural, o Centro Cultural Dragão do Mar de Arte e Cultura. Em São Paulo, por exemplo, a administração do Museu da Língua Portuguesa, que vinha acontecendo por meio do Instituto Brasil Leitor, uma organização da sociedade civil de interesse público, sem fins lucrativos, passa agora às mãos de uma organização social empenhada em obter recursos privados, a Poiesis Associação dos Amigos da Casa das Rosas, da Língua e da Literatura.
“A organização social (OS) não deve ser julgada de forma maniqueísta, pois ela não é nem um problema nem uma solução no que se refere aos problemas relativos à vulnerabilidade da institucionalização da cultura no país”, avalia Cláudia. A OS, a seu ver, favorece o incremento de parcerias, uma maior flexibilidade de gestão, uma oferta mais dinâmica de produtos e serviços culturais, mas não viabilizará necessariamente a desoneração do Estado, no seu papel de formulador e executor de políticas públicas culturais.
“Livrarias e cafés, por sua vez, não dão nem darão sustentabilidade econômica a um museu ou a um centro cultural. Os papéis de manutenção e de produção de programas e ações para os equipamentos culturais são, prioritariamente, do Estado, embora possam também ser assumidos pela iniciativa privada”, ela crê.
No Brasil, Cláudia detecta um problema de difícil enfrentamento. O patrocínio direto das empresas em cultura, ela diz, ainda é tímido, quase sempre fruto das leis de incentivo e dos desígnios do mercado. Para esses casos, o professor baiano Albino Rubim sugere a adoção gradual de um modelo tão presente nos Estados Unidos: o do apoio ao investimento cultural por parte das pessoas físicas. Esses e outros instrumentos, a serem criados e sofisticados, ampliarão a ação de gestores e produtores no campo cultural.


Fonte: Revista Observatório Itaú Cultural, n. 6, 2008
Autor(a): foto: Marcio H. Martins / FCC